Comment transformer le Leadership de mes managers pour assurer un authentique engagement de leurs équipes ?

Une nouvelle approche pour les DRH : la transformation du Leadership des Managers pour garantir un engagement authentique de leurs équipes.

Dans le monde professionnel en constante évolution, le leadership adaptatif et efficace est essentiel pour guider les équipes vers le succès. Cet article explore l’importance de ce type de leadership et propose des stratégies pour améliorer l’efficacité du leadership et la dynamique des équipes. Face aux défis complexes d’aujourd’hui, les leaders doivent abandonner les approches traditionnelles et embrasser l’adaptabilité. Cela implique de comprendre les besoins changeants des équipes et de façonner activement le changement pour favoriser la résilience et l’innovation.

Pour comprendre pleinement l’urgence de cette transformation, commençons par ce qui fâche … le dernier rapport Gallup State of the Global Workplace 2023 Report mesure entre autres, le niveau d’engagement des employés par zone et par pays. Quelques chiffres : 

Au niveau global

• Engagé : 23%
• Pas Engagé : 59%
• Activement désengagé : 18%

Le ratio d’employés engagés par zones et par pays 

• USA : 34%
• Europe : 13%
• Allemagne : 16%
• UK : 10%
• France : 7%

Ces chiffres donnent une perspective assez inquiétante du groupe : pas engagé / activement désengagé sur la zone Europe. 

Il est ainsi assez aisé de faire un lien avec les différentes sources de stress qu’une personne peut rencontrer dans sa vie (et pas uniquement professionnelle) : Contrôle / Imprévisibilité / Nouveauté / Ego menacé et le cortège d’émotions négatives qui peuvent être ressenties en ces occasions : Colère, Anxiété, Tristesse. 

Ce sont tous ces éléments qui vont s’empiler au fur et à mesure pour lentement mais surement obérer la « sécurité psychologique » au sujet duquel Amy Edmondson, pionnière dans ce domaine et professeur de Leadership à Harvard a largement publié.

Elle définit le concept de « sécurité psychologique » en ces termes : « Une croyance partagée entre les membres d’une équipe, que cette équipe est en sécurité quand ses membres peuvent prendre le risque de s’ouvrir authentiquement aux autres, sans crainte de répercussions négatives ». 

Sur les 93% de personnes « pas engagées ou activement désengagées » en France, combien se sentent en insécurité psychologique ? 

« Au début de ma carrière professionnelle, les professeurs dans les business schools aimaient me poser cette question : « Qu’est-ce que vous mettez en premier ? L’intérêt des employés, celui des clients ou bien celui des actionnaires ? » Ma réponse était très simple. Ce sont les intérêts des employés qui doivent arriver en premier. Si vraiment vous traitez bien vos employés, ils traiteront bien les clients, les clients reviendront à vous, et c’est ce qui rendra vos actionnaires heureux. Ça n’est pas sorcier. C’est juste comme ça que ça marche« . 

J’ai souvent, dans ma carrière, utilisé cette citation de Herb Kelleher, leader reconnu pour ses succès économiques et notamment ses 46 années consécutives de profitabilité financière en tant que CEO de Southwest Airlines. Une position qui tombe sous le sceau du bon sens. Bien que cette déclaration remonte à quelques décennies, il semble qu’un décalage subsiste au regard de la réalité perçue par bon nombre de salariés encore aujourd’hui au regard des chiffres sur l’engagement mentionnés en introduction. 

La Covid, le management hybride et beaucoup d’autres facteurs sont passés par là, certes. Mais comment alors expliquer que les Etats-Unis s’en sortent beaucoup mieux au niveau engagement de leurs employés en arborant un taux insolent de 34% qui reste peu ou prou le même au fil des dernières années. 

J’ai commencé cet article en évoquant les émotions… essentiellement négatives. 

Et si nous commencions à parler d’émotions positives qui a donné ses lettres de noblesse à la psychologie positive introduite par Martin Seligman, pionnier de la discipline à la fin des années 90 : « Que se passerait-il si l’on étudiait ce qui va bien chez les individus au lieu de se focaliser sur ce qui ne va pas ? ». 

D’autres chercheurs ont apporté leur contribution à la discipline, comme Mihály Csíkszentmihályi, ami de Martin Seligman, qui a développé à partir des années 70 le concept de « flow », ou « expérience optimale ». Auteur de nombreux ouvrages qui sont devenus des classiques de la psychologie positive, ses travaux portent sur le sentiment de satisfaction que l’on peut ressentir lorsque tout notre être est pleinement concentré et engagé dans une tâche ou une action qui nous remplit.

En ce sens, l’approche par les forces de CliftonStrengths® qui s’appuie sur la psychologie positive, est véritablement un game-changer auprès des équipes et de l’engagement collaborateur. 

Identifier et Reconsidérer les Forces et Faiblesses Présumées

Voici, différents aspects à prendre en compte pour favoriser l’engagement des équipes :

• Discussion sur la nécessité de remettre en question les évaluations traditionnelles des forces et des faiblesses au sein des équipes.
• Souligner comment une compréhension plus nuancée des capacités individuelles peuvent révéler des talents cachés et des opportunités d’amélioration inattendues.
• Accorder de l’importance à l’engagement dans des tâches qui procurent du plaisir et comment cela peut transformer la performance et la satisfaction au travail.
• Examiner l’alignement des tâches avec les préférences personnelles et les passions pour améliorer la motivation et l’efficacité.
• Stratégies d’identification et d’exploitation des forces uniques de chaque membre.
• Encourager la collaboration interfonctionnelle.

Nous sommes conditionnés depuis notre plus jeune âge et notamment en France, avec ce que nous devons améliorer, ce qui ne va pas chez nous. Cela remonte bien loin quand nous revenions à la maison avec nos bulletins de notes. Bonnes notes, mauvaises notes : sur quoi nos parents passaient-ils le plus de temps ? 

Nous retrouvons cette approche au sein mêmes des organisations avec un système d’évaluation qui met fréquemment le haro sur nos manques, nos insuffisances ou nos limitations. 

« Si tu veux accéder à une position de leader, il faut que tu développes ton influence. »

« En réunion, tu ne parles pas beaucoup, il faut que tu t’affirmes plus en groupe. »

« Si tu veux être Manager, il faut que tu communiques mieux. » 

Chacun de nous a sans doute déjà entendu ces injonctions plus d’une fois au cours de sa carrière…pour ne parler ici que de la sphère professionnelle. 

« Il faut », « tu dois », « attention à » …toutes ces injonctions avec en filigrane, le chantage des possibles conséquences qui pourraient nous arriver si nous ne sommes pas à la hauteur des attentes du système ou de l’environnement. Tous les ingrédients de l’« INsécurité psychologique » qui ouvrent grand les vannes du stress lié à l’égo menacé. 

L’approche par les forces de CliftonStrengths® prend le contre-pied complètement inverse. 

Celle-ci recense 34 forces réparties sur 4 dimensions – Développement des relations / Exécution / Influence / Réflexion Stratégique. Cette granularité de 34 forces évite le piège de cataloguer les personnes dans des cases simplistes et forcément limitantes. Les participants passent un test de 30 minutes et obtiennent un rapport très personnalisé qui établit le classement de leurs forces de 1 à 34. 

Notre « flow » (expérience optimale) se trouvant sur nos 10 premières forces. 

La personnalisation est telle que pour une force commune à deux participants, le contenu du rapport pour la même force différera à hauteur de 80% environ. 

Cessons de nous concentrer sur nos faiblesses. Et passons le plus clair de notre temps à utiliser nos forces – ce qui nous énergise et nous procure des émotions positives. 

Celles-ci sont directement liées aux motivations intrinsèques dont les neuroscientifiques ont largement démontré les bienfaits en opposition aux motivations extrinsèques. L’idée n’est pas de négliger nos faiblesses mais de reconsidérer le temps investi dans leur développement VS le temps passé à utiliser nos forces. 

C’est précisément de ça dont il s’agit avec l’approche des CliftonStrengths®.

Que chacun prenne conscience de ses forces, ce qui fait son unicité. La prise de conscience est la première et la plus importante des étapes. C’est de là que se déclenchera la fierté de son unicité. Elle est d’autant plus importante que notre environnement – qu’il soit professionnel ou personnel – nous a peut-être enfermé (malgré lui) dans des croyances dogmatiques…comme le poisson qui n’arrive pas à monter sur un arbre. 

Optimiser la dynamique des équipes : valoriser la diversité et la complémentarité des profils

Les séminaires autour des CliftonStrengths®, tout comme les debriefs individuels de leur rapport de 34 forces permet aux participants une prise de conscience à deux niveaux : ce qu’ils n’ont jamais considéré comme des forces et qui s’avèrent être des piliers de qui ils sont et de leurs contributions propres. Ou au contraire, ce qu’ils ont toujours considéré comme des forces mais qui n’en sont en fait pas vraiment. Le malentendu se jouant à deux niveaux : premièrement, une confusion qui consiste à croire que ce que nous faisons de bien est notre force. Très souvent ça n’est pas le cas car notre référentiel se base sur l’exécution et non pas sur l’émotion ressentie. Et ensuite – et c’est le plus important – que plus nous faisons quelque chose naturellement, sans effort…et moins nous considérons que c’est une force. Croyance robuste qui s’appuie sur un schéma mental inculqué très tôt : la performance requiert forcément de l’effort car c’est difficile. La version moderne de « du sang et des larmes » ! 

Plus la prise de conscience – et la fierté – de nos forces émergeront, plus nous serons à même de les partager urbi et orbi, pour que notre environnement sache quels sont nos besoins à assouvir et les contributions que nous pouvons apporter au groupe. 

Dès lors, notre entourage qu’il soit Manager, collègue, ami, mari, femme, frère, soeur… prendra conscience des leviers de motivation qu’ils pourront actionner nous concernant. 

Un nouveau paradigme qui permettra enfin de passer du sacro-saint « Traiter les gens comme vous aimeriez être traité » à « Traiter les gens comme ils ont besoin d’être traités ». C’est en substance le message qu’Herb Kelleher -partagé en introduction- voulait nous faire passer.  

Chaque personne est un monde, est un génie, est unique. 

Ce qui me procure un immense plaisir à faire, va être rébarbatif pour un autre…et vice versa. Je peux y passer des heures sans même le réaliser (« flow » et émotions positives) alors que d’autres vont rechigner à le faire, vont procrastiner et stresser (émotions négatives). 

C’est de cette double connaissance – de soi et des autres – qu’émergent les complémentarités d’équipe les plus sereines et productives. 

Renforcement des compétences de leadership : entre feedback et autonomie ?

La rigidité de certaines organisations emmêlées dans les process lourds, les réunions interminables et trop nombreuses, les comptes rendus permanents grèvent largement l’agilité des esprits et des actions. 

Dès lors, le temps dévolu à la relation (qu’elle soit managériale ou pas) s’en trouve profondément affecté avec les symptômes récurrents du malaise collaborateur déjà évoqués dans mes propos liminaires : manque de reconnaissance, manque d’accompagnement, manque d’appartenance et…. « INsécurité psychologique ». Et le travail hybride n’arrange rien. 

En ce sens, l’expérience Manager en amont (ce que l’entreprise met en place pour lui/elle) va conditionner l’expérience que le collaborateur aura en aval. Bruno Mettling, ex-directeur général adjoint en charge des ressources humaines d’Orange, réagissait en ces termes à une étude réalisée par Cadremploi fin 2020 : « Les entreprises ont les managers qu’elles méritent ». Si les entreprises ont les managers qu’elles méritent, elles récoltent dès lors le taux d’engagement des employés qu’elles méritent également.

La reconnaissance est souvent mise en avant – à juste titre – comme un des principaux maux du monde du travail d’aujourd’hui. Celle-ci n’est pas uniquement de la seule responsabilité du Manager. C’est par contre à lui et aux étages supérieurs qu’incombent la responsabilité d’inculquer cette culture positive à tous – et entre tous – les membres de l’équipe. 

John Gottman – Psychologue américain – a étudié les relations de couple pendant des décennies. Il partage les résultats de ces travaux dans le best-seller : « les couples heureux ont leurs secrets ». L’un des apprentissages clés de ses observations et études est le suivant : « pour une interaction ou émotion négative, il doit y avoir cinq interactions ou émotions positives ». 

Ceci devant être considéré comme une culture du quotidien – et non pas comme une démarche de rattrapage ou de compensation dès lors que l’interaction négative se produit. 

« J’ai un feedback difficile à faire, il faut vite que je trouve 5 choses positives à lui dire, pour faire passer la pilule ». Ça n’est pas du tout comme ça que ça marche. 

« Et surtout n’oubliez pas…le feedback est un cadeau ! ». Les employés en ont assez d’entendre ces lieux communs, car ça n’est clairement pas comme ça qu’ils vivent le feedback. Parce que la manière dont sera perçu le feedback se joue bien avant le jour où celui-ci est réalisé. 

La reconnaissance permanente – et surtout authentique – des belles choses faites par les employés est le prérequis fondateur à une « sécurité psychologique » sincèrement ressentie. C’est parce que cela aura été fait en amont que le feedback difficile le moment venu sera perçu positivement. 

Et les belles choses reconnues doivent mettre en évidence les forces intrinsèques identifiées par l’approche CliftonStrengths®. Et les difficultés ou les échecs doivent mettre en avant les forces CliftonStrengths®… qui n’ont pas été utilisées. Il faut toujours revenir à la dimension positive de la personne (ses forces) qu’il a utilisées … ou pas. 

La récurrence de cet accompagnement est brillamment exposée par Simon Sinek dans une courte vidéo de quatre minutes que je recommande : « Consistency Vs Intensity ». Un exercice physique intensif à la salle de gym pendant huit heures d’affilée une fois de temps en temps ne maintiendra jamais une personne en forme. Au même titre, un séminaire de deux jours sur le leadership ponctué d’un certificat ne fera jamais d’une personne un Leader. Ces actions ne sont en aucun cas dénuées de sens. Elles ont, au contraire, une réelle vertu de motivation et la possibilité de donner de nouvelles perspectives aux participants. L’erreur est d’en faire des évènements ponctuels qui s’évaporent petit à petit dès lors que les participants retournent à leur opérationnel. 

Avec cette compréhension des choses, il est plus facile de réaliser que le feedback n’est pas l’apanage du seul Manager… mais que tout le monde en est responsable : du dirigeant… au stagiaire. 

Présentation de l’expert

En mettant en lumière ces stratégies essentielles pour le développement des équipes, il est important de souligner l’expertise de l’auteur, Jean-Christian Mattei, dans ce domaine. Avec sa vaste expérience et son expertise pointue, notre expert, Jean-Christian Mattei a tenu à vous offrir des insights précieux et des analyses approfondies sur les questions cruciales de leadership, apportant ainsi une perspective unique et éclairée à nos lecteurs.

Coach en Leadership et Management, Jean-Christian Mattei est certifié d’HEC en coaching sur le modèle Gallup qui traite des forces et des talents naturels et certifié sur la méthode ORSC, qui traite des dynamiques relationnelles. Il organise notamment des séminaires axés sur la psychologie positive pour révéler les forces de chacun mais aussi les complémentarités au niveau des équipes.

« C’était un réel plaisir de faire ce séminaire où j’ai beaucoup appris. Les outils proposés sont tellement puissants que je n’arrête pas d’y penser et hâte surtout de les déployer à mon équipe ». 

Un CEO d’un laboratoire pharmaceutique marocain

Pour une exploration plus approfondie du sujet et pour recueillir des perspectives supplémentaires, nous vous invitons à consulter l’interview complète de Jean-Christian Mattei.

Conclusion

En somme, il ressort clairement de ces éléments l’importance capitale d’une approche proactive et réfléchie dans le développement des équipes tel que le souligne celle des CliftonStrengths® . En remettant en question les évaluations traditionnelles, en valorisant les forces individuelles, en encourageant la collaboration et en favorisant une culture du feedback et de la reconnaissance, les organisations peuvent libérer le plein potentiel de leurs membres. Cette approche permet non seulement d’optimiser la performance et la satisfaction au travail, mais aussi de créer un environnement propice à l’épanouissement professionnel et personnel de chacun. Ainsi, en adoptant cette approche, les équipes peuvent non seulement atteindre leurs objectifs, mais aussi évoluer vers un niveau de collaboration et de réussite plus élevé.

Cette approche des CliftonStrengths® est donc véritablement un levier extraordinaire pour les personnes à plusieurs titres : 

• Une meilleure connaissance de soi qui a des répercussions tant au niveau professionnel que personnel. Les personnes qui ont la possibilité d’utiliser leurs forces au quotidien ont 3 fois plus de chance de déclarer avoir une excellente qualité de vie ! (Source Gallup)

• Un référentiel fiable qui permet de délivrer une reconnaissance personnalisée pour contribuer à la « sécurité psychologique » des collaborateurs et leur engagement : une entreprise qui met en place toute une culture autour des forces voit son engagement collaborateur progresser de plus de 23% (Source Gallup) ! 

L’APEC en partenariat avec le think tank Terra Nova a publié en Janvier dernier une étude sur le « Rapport au travail des actifs de moins de 30 ans ». À rebours des idées reçues, les jeunes actifs (cadres et non cadres) se déclarent tout aussi investis dans leur travail et leur organisation que leurs aînés et n’apparaissent guère plus rétifs à l’autorité non plus. 

Ces fausses croyances maintenant démasquées, les CliftonStrengths® peuvent s’avérer l’approche idéale pour créer les liens essentiels entre les générations pour une complémentarité et un engagement optimums au service de l’entreprise du XXIe siècle. Et ces liens, jamais aucune machine ne pourra le faire à la place de l’humain.